Как правильно отдавать приказы. Три ловушки для управленца.

ТРИ ЛОВУШКИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА

Владимир Лапатин, Павел Мамлыго

Если есть какая-либо ошибка в человеческих отношениях,
совершаемая руководителями в отношении подчиненных, то она
вытекает из предположений руководителя: «реальный мир именно
такой, каким его считаю я», «все работают ради достижения одних
и тех же целей», «факты говорят сами за себя».
Теодор Левитт

Когда дела идут хорошо, у менеджера обычно не возникает потребности в размышлениях на тему: «Все люди разные!» Однако когда возникают проблемы, оказывается, что их причина зачастую бывает вовсе не в том, насколько качественно выполняют работу подчиненные, а в стереотипах менеджера, его ложных предположениях.

Ложное предположение 1 — «Реальный мир именно таков, каким его видит менеджер»

Многие руководители предполагают, что персонал должен понимать их с полуслова («Они же взрослые люди!»). Да, они взрослые, но каждый из них по-своему воспринимает сказанное. При общении с людьми мы используем одни и те же слова, но у каждого из нас возникает своя «картинка» сказанного. Каждый из вас, читая эти строки, представил себе «картинку», образ той или иной ситуации. И я уверен, что эта «картинка» у всех разная.

Поведение людей определяется тем, что они считают реальностью, какова их картина мира. Но все мы видим не одну и ту же реальность, и картина мира у каждого своя! В этом, с одной стороны, заключена проблема управления, а с другой – для согласования этих разных реальностей и нужен менеджер. Если бы все видели мир одинаково, то и реакция на этот мир была бы очень сходной, и были бы мы роботами, а им менеджеры не нужны, им нужны программисты и утилизаторы вторсырья и металлолома.

Даже когда мы смотрим на один и тот же объект или участвуем в одном и том же процессе, то обычно видим и ощущаем разное. Увольнение одного сотрудника может открыть дорогу другому, обучение подчиненного может побудить его критическое отношение к методам работы руководителя, а значит, вызвать противодействие со стороны руководителя потугам подчиненного внедрить нечто новое.

Каждый из нас имеет собственную точку зрения и считает, как правило, ее единственно верной. Поэтому люди предпочитают общение с теми, чье мнение не противоречит их взглядам. Если менеджер считает подходы подчиненного не соответствующими своим взглядам на выполнение данной работы, это вовсе не значит, что подчиненный глуп или задался целью все делать наоборот. Это может означать, что он видит эту работу просто по- другому.

Первый шаг на пути преодоления такого рода проблем — признать, что у каждого человека своя реальность, выяснить, какова она, и учитывать это в дальнейшей работе.

Многое в поведении человека и то, какой он видит реальность, определяется тем, какое место под солнцем он занимает. Недаром говорят, что угол зрения зависит от занимаемого места. Взгляд на мир из-за стойки бара и кабинета президента международной корпорации никогда не сможет быть одинаковым. В сознании подчиненных между ними и менеджером лежит глубокая пропасть — ему дано право отдавать распоряжения, наше дело — повиноваться. Поэтому и взгляд на одну и ту же работу может быть совершенно разным. Все мы воспринимаем мир через фильтр собственных ценностей, установок, стереотипов. Этот фильтр может просто «не пропускать» те детали, которые не вписываются в наше мировоззрение.

Еще большие проблемы возникают при общении людей, принадлежащих к различным нац иона льным культ урам, нап ример, общеизвестна разница в отношении к работе у японцев, немцев, американцев и русских. Знаменитый американский менеджер Ли Якокка по этому поводу говорил: «Если позиция японского рабочего выражается вопросом: «Чем я могу помочь?», позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка: «Это не мое дело». Не даром столько проблем возникает у западных менеджеров с российскими сотрудниками и наоборот.

Таким образом, задача менеджера состоит в том, чтобы «навести мосты» с подчиненными относительно взглядов на работу, отношения к ней. На этом менеджер не должен экономить время, поскольку затем понадобится гораздо больше времени на разрешение возникшей проблемы «различного взгляда на работу».

Ложное предположение 2 — «Все работают ради достижения одной цели»

Многие менеджеры подталкивают своих подчиненных: «Стремись к большим заработкам. Организация, в которой ты работаешь, хочет, чтобы ты рос, развивался и стал профессионалом в своем деле». На самом деле у каждого человека своя цель. Кто-то хочет просто работать, кто-то хочет расти, кто-то хочет жить с комфортом, кто-то хочет жить свободно и т. д. И при постановке задачи супервайзер надеется, что его подчиненный действительно хочет выполнить задачу, поскольку хочет стать успешным в организации.

Но это далеко не так — каждый по-своему воспринимает поставленную ему задачу. Кто-то воспринимает ее как стремление к росту, кто-то — как очередную проблему от организации. Помните: у каждого из нас свои цели.

Принято говорить «О вкусах не спорят!», т.е. признается различие во вкусах на еду, цвет, любимый вид спорта и т.п. Но, как только речь заходит о работе, менеджеры часто попадают в ловушку: они свято верят в то, что все в организации работают ради достижения одних и тех же целей — целей организации. Однако, зачастую истинная причина того, почему люди работают совместно с энтузиазмом, объясняется как раз их стремлением к достижению личных целей. Конечно, это счастливое стечение обстоятельств, когда личные цели сотрудников сами собой совпадают с целями организации, но лучше на это не рассчитывать. Искусство менеджера заключается в том, чтобы сблизить или, в идеале, совместить цели каждого сотрудника с целями организации или добиться хотя бы того, чтобы они не противоречили друг другу. А для этого, во-первых, менеджер должен четко сформулировать цели организации или подразделения, а во-вторых, выяснить у своих подчиненных их личные цели и потребности, т.е. причины, по которым конкретный сотрудник работает в вашей организации.

Попытка менеджера стимулировать подчиненного без учета индивидуальных потребностей принесет больше вреда, чем пользы. Вознаграждение положительно влияет на результат только тогда, когда оно соответствует каким-то неудовлетворенным потребностям конкретного человека.

Ложное предположение 3 — «Факты говорят сами за себя»

Опровергнуть это предположение можно следующим образом: предоставьте вашим подчиненным всю информацию, которая относится к их деятельности, и спросите: «Как ты можешь оценить свою работу?»

Здесь рассматривается несколько иная трактовка утверждения о том, что у каждого человека свое представление о реальности. Проблема в том, что факты действительно говорят сами за себя, но люди воспринимают их по-разному, т.е. одни и те же факты несут разные сообщения разным людям. Например, известие о том, что бюджет на маркетинг в следующем году будет увеличен на 10%, будет с энтузиазмом воспринят в отделе маркетинга и с раздражением финансовой службой: «Опять эти дармоеды израсходуют наши деньги не пойми на что!» Также по-разному может быть интерпретирована одна и та же информация менеджером и его подчиненными.

Менеджеру нужно стараться комментировать информацию, поступающую от него к подчиненным, провоцируя их на уточняющие вопросы, объясняя свою позицию. Этого же нужно добиваться и от подчиненных. Главное — не играть в «испорченный телефон», а оперативно находить причины непонимания и устранять их.


При создании материала использовались следующие источники:

  1. http://www.zrp.spb.ru/article_70.php
  2. http://www.soctelekurs.ru/it-is-interesting/for-supervisors/229-2010-02-26-23-21-11.html